财务机器人来了,“业财融合”后财务将面临转型？

  2017年5月，由德勤率先启动的四大“财务机器人”全面上市的热点新闻一度引发行业性的全面焦虑，“财务转型”这个热词长时间霸占数以万计的财务人的朋友圈。

  财务转型是什么？

  随着人工智能的飞速发展 ，会计行业也远远的脱离了手工算账的过程，但是很多行业的会计还是账房先生的形象，究其原因是因为很多行业的会计仍然在重复简单的会计核算职能，而没有转向会计根据有附加值的职能，比如预测决策分析控制风险管理等方面，这些职能就是现在财政部提倡的管理会计。也是我们会计行业应该转型的方向。

  整个财务转型离我们并不远，像财务机器人还在我们财务工作的身边，并不是有了这些新技术，我们看到的财务就不再是财务了。我们的信息技术日新月异，很多企业都用上了财务智能化和财务共享。为什么财务智能化和财务共享在企业应用的程度会不一样？从问题表面上看，有的是制度原因，有的是领导原因，有的是自身水平问题。其实深究内部，是我们该做的一些基础工作并没有做好。

  哪样的基础工作没有做好？

  内控建设没有流程再造

  2008年我们提倡的内控建设，我们把内控建设当成了一个手册去做，这样就变成了内控检查的时候“我有手册”，让填内控建设报表的时候“我传数据”。这里面根本的问题是，我们没有把内控建设当成一个流程再造去做。在做内控评价报告的时候，我们不打高分也不打低分，分数参考环境和同行而定。我们并没有看到行政事业单位的内控建设是一个行政事业单位的流程再造。

  内控的六大模块，无论是预算控制、收支控制、政府采购控制、资产控制、合同控制、建设项目控制，这六大模块的内部控制并不是财务自己的事情，但它首先是会计控制，其次这些会计控制都能联系到业务。我们有没有想过为什么会计一旦联系到业务就感觉到建设内部控制力不从心呢？这是因为我们长期以来业财分离的状态导致的。

  业务和财务数据没有打通

  为什么业务部门总是感觉报销难？因为在业务和会计之间没有构建一套控制系统，在业务发生的时候并没有进行事前管控，这样导致的情况就是会计不能保证业务发生时的数据完整性。比如在报销的时候，会计不知道业务部门报销的发票是否真实正确，会计只能拿财务制度的标准去衡量业务。

  没有搞清楚财务如何服务于业务

  会计到底是监督业务还是服务于业务？从外部的情形来看会计是监督业务，会计帮助单位负责人或者出资方来监督业务的发生。但是在内部管理层认为会计是服务于业务的。

  会计长期两大角色就是核算和监督，会计的监督目前仅表现在审核方面，但是核算和审核这种职能对于更高端的管理会计来说是远远不够的，核算和审核在管理会计中来说只是低端重复性的低附加值劳动，所以未来能够被淘汰的会计都是从事这种重复性劳动低附加值劳动的岗位。

  现在行政单位会计行业有一个很有趣的现象，别管什么岗位的毕业生，来财务科先订凭证，因为历来会计新手都是这么过来的。现在呼风唤雨的财务负责人当初也是从订凭证开始的，据说这是可以衡量一个新人是不是浮躁，心态好不好的一个标准。其实财务岗位的工作教不了几天人家就学会了，剩下就是大量重复性工作，单位规模越大会计越忙，说是会计服务于业务，其实还没有服务好。

  业财融合到底是怎样的？

  会计在整个的价值链服务当中是一个怎么样的链条呢？会计以前属于后台部门，在今天会计行业发展的环境下，要求业财融合。那为什么要业财融合呢？我们是内部的会计，会计服务于管理者服务于业务，无论行政事业单位或者企业的管理者关心的都是业务，但是我们长期以来并没有把会计和业务的流程打通，永远都是自娱自乐的流程，在会计内部怎样都可以说清楚，但凡和业务一搭界就会力不从心。所以现在出现一个有趣的现象，预算变成了会计预算，内部控制变成了财务部门的事情。但其实财政部下达文件要求干的事情是利用这些改革去推动和业务的融合

  财务和业务的融合形式应该是流程通畅、岗位职责清晰化、授权层次清楚。但是这个事情到现在也没有解决，然后大家把希望寄托在信息化变革，把线下变为线上，就是前期的会计电算化。大家发现线下没有解决的问题也都搬到了线上，也就是说审批链条过长，出现“都管都不管”、“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象。需要一个部门干的事情责权还比较明晰，需要两个部门协调的事情基本上在扯皮，需要三个部门协调完成的事情基本上就撂挑了。这种分工带来的领导特征就是学会扯皮学会推诿。这是工业经济赋予管理最大的特征——领导力，只沟通协调的能力。你必须要能跟别人扯，还要把事情摆平，这就是所谓的情商。

  为什么会计部门到现在也搞不好业财融合？

  但是我们搞审计的会计人员情商并不高，因为会计还牵涉报销问题，搞审计的就属于姥姥不疼舅舅不爱的角色了，如果是会计专业出身的审计岗位几乎不熟悉业务，这是会计岗位的工作特点造成的。

  这些情况暴露了会计人员的两个弊端，情商不高、不懂业务。所以纵观商业历史，从CFO直接变为CEO的只占极少数，因为CEO要求管理情商，而CFO缺少的正是情商。又懂管理又懂财务的管理者是可怕的，因为管理的核心确实是财务管理，财务管理的核心确实是资金管理。懂财务又懂管理的领导具备了宏观和微观的眼界，很可怕。一个仅懂财务的管理者更可怕，太微观。而一个仅懂财务的女管理者最可怕，因为女同志更细更微观。但是搞财务的女同志居多，根据女同志的工作性格，要顾家庭顾孩子还要顾工作，因此事业心没有那么强，大环境要求下没有标准衡量的业财融合就不那么好完成，也不容易干好，容易产生“爱咋地咋地”的思想。女同志干财务工作时间长了就会越来越“轴”，越来越倔强，如果要求她去和业务协调，慢慢她就会变成一个“汉子”。

  业财融合的不好就不可能实现对管理作用的发挥，那么业财融合如何对管理实现作用的呢？靠内部控制来发挥作用。内控的基础是会计控制。

  为什么单位推行不好内控？

  那些国有企业搞全面内控失败的原因，就是因为全面内控，内部控制应该先从财务管控开始，然后再去做业财融合的控制，然后再实现全面管控，最后实现风险管理体系的流程再造。那些直接搞全面内控的就会产生业务搞业务的，、会计搞会计的，相互不融合的现象。我们的信息化也变成了各部门建各部门的，“条块分割，各自为战”，谁都和谁不搭界，没有协调发展。那些做信息整合的需要把不同的软件公司做接口，数据连接在一起，相当困难。大家都在为协调工作而努力，领导也相当累，“高层在干中层的事，中层再干基层的事，大量基层不干事，看着上面干”，这就是现在行政事业单位一个很无奈的现实。

  怎么破局？

  流程优化

  为什么现在管理会计推行不开？因为大家发现没用，学习完管理会计的内容发现很空，因为以业财融合为基础的会计没有实现 ，现在的会计准则要求的数据时间滞后，并不能保证会计数据的真实性和完整性，对决策判断提供的数据支持不够，所以不能在财务会计的基础上去实现管理会计。这就是最基础的内部控制没有做好，因为内部控制要求的是流程再造，它要求管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化，它的核心问题是解决流程、岗位、表单等信息化的问题，这些问题如果不重视，那就只是做了一个工作步骤，并没有解决岗位职责的问题。一个岗位上的人没有跟着流程跑，只是在重复工作步骤，就只是在做目标管理，而不是流程管理。没有流程管理就不能信息化，如果没有做流程再造你就上马信息化，最后带来的问题就是线下的问题搬到了线上。包括现在的办公oa系统，大家发现审批链条越来越长，领导可以随意修改审批链条，把所有该审批不该审批的人都拉进审批链条，而大家并不知道自己的审批职责是什么，这时会发现效率反而会更差，领导抱怨上了信息化反而越来越累，这就是因为没有做流程优化的后果。

  形成财务资源配置整合平台

  第二个问题，我们在组织架构上虽然实现了归口管控，但没有把财务和IT让一个领导来负责。财务和业务本来就隔了一道墙，应该有流程再造来打通，但现在中间又多了一个信息部门，每个部门都有自己的思想，但又和其他部门无法融合，最后的结果是建成自己内部运用效率很高的信息化系统，但无法对外开放，不是以财务为核心的IT信息化整合。我们看到的ERP系统或者医院的HRP系统表面上看都是管理系统，其实都是以财务为主线的资源配置整合，逐步通过财务去构建一个大后台系统。